Anmeldelser · Politik og samfund

Joop Koppenjan og Erik-Hans Klijn: Managing Uncertainties in Networks

Glimrende diagnose af modernitetens usikkerheder – knap så god handleguide

Øget kompleksitet og øget forandringshastighed er et par af de begreber, som igen og igen sættes på det moderne samfund. Om det er korrekt, eller om det mere afspejler den moderne selvforståelse, skal være usagt, men i hvert fald rettes både politisk og forskningsmæssig fokus i stigende grad på uhåndterlige problemer, de såkaldte ’wicked problems’. Disse samfundsproblemer – klima, migration, negativ social arv – er karakteriseret ved, at der hverken er enighed om, hvad problemet egentlig er eller om hvilke løsninger, der kan bringes i spil. Forfatterne vil tilføje, at det også er et væsentlig kendetegn, at ingen enkelt aktør kan løse dem. Det kan kun netværk af aktører, og bogen har som ambition at give bud på, hvordan de kan håndteres.

Koppenjan og Klijn: Managing Uncertainties in Networks - forside

Bogen er delt i to dele. Den første, hvor forfatterne analyserer, hvorfor samarbejde om uhåndterlige problemer nødvendigvis må være præget af usikkerheder, er den bedste. Det kan man selvfølgelig ærgre sig over, hvis man arbejder med et eller flere uhåndterlige problemer og sådan set har behov for konkret hjælp, men det skal ikke tage noget fra diagnosen, som er klar og præcis.

Der er tre kilder til usikkerhed. For det første er der substansen. Selvom der findes enkle problemer med entydig viden, så er det sjældent tilfældet, når vi taler om de uhåndterlige problemer. Trods bunker af forskning er der f.eks. ikke enighed om, hvad negativ social arv skyldes, og derfor er der heller ikke enighed om, hvad de rette modtræk er. Ofte kan uenighed om substans fører til talkrige, hvor hver part lancerer sine egne rapporter. Det kan være irriterende for en neutral tredjepart, men det er værre, at det er ødelæggende for forsøg på at skabe konsensus om nye løsninger.

Den anden usikkerhed knytter sig til samarbejdet i netværket, som forfatterne anskuer som et strategisk spil. Usikkerhederne kommer fra flere kilder. Dels har hver aktør deres egne målsætninger, og alene derfor vil der være usikkerhed om, hvorvidt de vil blive i processen eller f.eks. trække sig, når de har opnået deres delmål eller når de frygten for løsninger, der går imod deres interesser, overstiger ønsket om at sidde med ved bordet. Men usikkerheden kommer også af, at der spilles på flere arenaer, og at der i Kingdoms terminologi kun er særlige ”vinduer”, hvor netværket kan træffe beslutninger. Endelig er der den afsmittende usikkerhed fra substansen – når der hverken er enighed om problemet eller mulige løsninger, så er det umuligt at tilrettelægge en rationel beslutningsproces.

Endelig er der den institutionelle usikkerhed. Det er på sin vis en selvmodsigelse, for institutioner er også her etablerede netværk, hvor normer regulerer adfærden over tid. På den måde bliver de en kilde til forudsigelighed. Problemet er, at komplekse problemer kræver samarbejde på tværs af etablerede netværk. Derfor er der ikke fælles regler, og for udenforstående kan det være meget vanskeligt at trænge til bunds i andre institutioners underforståede normer.

Kapitlet slutter med en kort diskussion af tillid. Tillid til at andre aktører grundlæggende vil én det godt, kan kompensere for usikkerhed på alle tre niveauer. Tillid gør det mere acceptabelt at gå videre på et vidensgrundlag, som man opfatter som ufærdigt, og den fjerner nogle lag i det taktiske spil. Problemet er, at tillid er svær at skabe og let af ødelægge.

Koppenjan og Klijn demonstrerer kort sagt, at der er næsten uendeligt mange kilder til usikkerhed, når det gælder komplicerede samfundsproblemer, og det er ikke svært at får øje på de mange steder, hvor processer kan løbe af sporet.

I anden del prøver de så at give svar på, hvordan usikkerheden kan håndteres. Her peger de for det første på, at man må analysere situationen. Hvem er aktørerne? Hvad er deres interesser? Hvordan opfatter det det konkrete problem? Hvilke relationer har de til hinanden?

Her er vi sådan set ved det første store problem. Hvem er det egentlig, der skal analysere netværket omkring et komplekst problem og tage ansvar for, at det kommer til at fungere? Forfatternes bedste bud er et midlertidigt, tværorganisatorisk sekretariat, men sådan et opstår jo ikke bare af sig selv. Nogen skal finansiere det, organisere det og give det legitimitet over for aktørerne, og i praksis er den nogen ofte en offentlig myndighed. Udfordringen er bare, at den myndighed typisk også er en central aktør.

Det næste kapitel ser på, hvordan et netværk kan håndtere substantiel usikkerhed. Her er der to grundlæggende råd: For det første skal man undgå at fastlægge problem og mulige løsninger for tidligt. En klar definition vil både være i strid med problemets natur og udpege vindere og tabere og dermed gøre processen umulig. Det er bedre at blive i en 0-fase, hvor problemet for det andet udforskes i fællesskab og ny, fælles viden skabes. Det skaber ny dynamik i det strategiske spil og kan danne grundlag for en genuin fælles forståelse og dermed enighed om nye løsninger.

I forhold til det strategiske spil peges især på målsammenfletning, så problemet bliver en del af et større kompleks, hvor alle lettere kan få (nogle) af deres ønsker opfyldt. I andre tilfælde kan dekobling af aktører eller delelementer være med til at skabe ny dynamik. Det er udmærkede råd, men minder jo mest om almindelig forhandlingsteknik, og de uløselige problemer er jo netop præget af IKKE at kunne håndteres på den måde.

Når det kommer til den institutionelle usikkerhed er forfatterne tilbageholdne. Der kan ændres på det institutionelle setup, men konsekvenserne er uforudsigelige, og det er aldrig gratis. Man kan tage folkeskolereformen og lovindgrebet om lærernes arbejdstid som eksempel: Det lykkedes at få nye institutionelle rammer om skolen, men de langsigtede konsekvenser er stadig uklare, og tilliden mellem parterne er åbenlyst på nulpunktet.

Som nævnt i starten fungerer bogen bedst, når den analyserer kilderne til usikkerhed. Anden del bliver mere ujævn. Nogle dele minder om en handleguide for proceskonsulenter, andre dele ligner mere en guide til politikere, der ønsker at gøre op med etablerede institutioner. Dermed bliver det også uklart, hvad det egentlig er for problemer, bogen adresserer. Er det ægte ”wicked problems” eller er det ”bare” problemer præget af stærke interessemodsætninger? Når det er sagt, så skal forfatterne have ros for at forsøge. Alt for ofte når forskerne ikke længere end den kritiske analyse.

Skriv et svar

Udfyld dine oplysninger nedenfor eller klik på et ikon for at logge ind:

WordPress.com Logo

Du kommenterer med din WordPress.com konto. Log Out /  Skift )

Twitter picture

Du kommenterer med din Twitter konto. Log Out /  Skift )

Facebook photo

Du kommenterer med din Facebook konto. Log Out /  Skift )

Connecting to %s